薪酬管理

對員工的激勵和培養(yǎng)，薪酬是十分有效的手段。激勵的方法可以體現(xiàn) 在薪酬和福利上，也可以體現(xiàn)在提升職業(yè)素養(yǎng)、人才素養(yǎng)以及員工愿意發(fā) 展規(guī)劃上，而兩者的有效結(jié)合，是每個項目經(jīng)理的日常必修課程。

—、 制定戰(zhàn)略性員工薪酬計劃

為企業(yè)的員工制定一套公平、合理的薪酬計劃。加強人力資源管理的 最終目的是要激勵每位員工的內(nèi)在動力。當員工視工作為一種享受、一種 責任、一種滿足社會需要的最佳手段時，他就會以最佳的工作狀態(tài)取得最 好的工作業(yè)績。而核心的薪酬戰(zhàn)略性計劃更是不可或缺。

（一）需求層次論及其應(yīng)用

人力資源管理在研究人的行為的過程中認為，人的管理中經(jīng)歷的幾個 階段，它們是：傳統(tǒng)理論階段、人際關(guān)系理論階段、人力資源理論階段。 對激勵內(nèi)容研究的理論主要有：馬斯洛的需求層次論，ERG理論，權(quán)力、 合群、成就需要論和赫茲伯格的雙因素理論。下面重點介紹馬斯洛的層次 需求理論：

1.  馬斯洛層這需求理論

馬斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應(yīng)用得最廣泛的理論。

生理需求。對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這 類需求的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類 需求。一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是獲得 食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員 應(yīng)該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關(guān)心的問題就 與他們所做的工作無關(guān)。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基 于這種假設(shè)，即人們?yōu)閳蟪甓ぷ?，主要關(guān)于收人、舒適等等，所以激勵 時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、 提高福利待遇等來激勵員工。

安全需求。安全需求包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、 威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前， 人們唯一關(guān)心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而 穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人， 在評估職業(yè)時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人 員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需求， 強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)。如果員工對 安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應(yīng)標新立異，并應(yīng)該避免 或反對冒險，而員工們將循規(guī)蹈矩地完成工作。

社交需求。社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。 當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會凸現(xiàn)出來，進而產(chǎn)生激 勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的。這些 需求如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、 對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社交需求成為主要的激勵 源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業(yè)會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類 需求時，通常會采取支持與贊許的態(tài)度，十分強調(diào)能為共事的人所接受， 開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)余活動，并且遵從集體行為規(guī)范。

尊重需求。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也 包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際 形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、 名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他 們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r值的滿 足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予 的榮譽不是根據(jù)其真才實學(xué)，而是徒有虛名，也會對他們的心理構(gòu)成威脅。 在激勵員工時應(yīng)特別注意有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開獎勵和表揚 的方式。布置工作要特別強調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧 等。頒發(fā)榮譽獎?wù)隆⒃诠镜目锷习l(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜 等手段都可以提高人們對自己工作的自豪感。

自我實現(xiàn)需求。自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)或是發(fā)揮潛能。 達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺 性提高，善于獨立處事，要求不受打擾。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的 需求，他應(yīng)該已在某個時刻部分地滿足了其它的需求。當然自我實現(xiàn)的人 可能過分關(guān)注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄較 低層次的需求。自我實現(xiàn)的管理者，會受到激勵，在工作中運用最富于創(chuàng) 造性和建設(shè)性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都 可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為 了使工作有意義，強調(diào)工作時，在設(shè)計工作程序和制定、執(zhí)行計劃時為員 工群體留有余地。

需求層次理論清楚地告訴我們，一個人在滿足了溫飽、安全和情感等低層次的生理需求后，便會追求獲得尊重和自我實現(xiàn)的更高精神需求。

二、實行薪酬與績效掛鉤

實行績效薪酬與經(jīng)濟性激勵掛鉤的獎勵措施，能夠較好地體現(xiàn)員工多 勞多得，按勞取酬。從1978年十一屆三中全會至今，中國改革開放已經(jīng) 進人了改革的深水區(qū)，而本行業(yè)用工情況也發(fā)生了翻天覆地的變化。第一 代農(nóng)民工，以很低廉的用工成本，到今天的新一代農(nóng)民工對勞動報酬提出 了更高的要求，同時對從業(yè)的保潔或管理崗位也有了技術(shù)性，多樣性的期 望。對清潔保潔行業(yè)員工的需求，既要兼顧他們的生存發(fā)展，也要考慮企 業(yè)的用工成本。其原因不外乎：

待遇問題。

待遇問題，是員工最關(guān)心的切身問題。當一家同等規(guī)模、同樣崗位的 員工待遇高于本企業(yè)待遇的30%，則有可能留不住人，會引起低待遇企業(yè) 員工向高待遇企業(yè)流動。所以，在制定企業(yè)的薪酬制度時，一定要參考本 地區(qū)同行業(yè)其它企業(yè)的薪酬待遇。

員工薪酬，是指員工由于雇傭關(guān)系的存在而獲得的由直接和間接兩部 分組成的所有形式的經(jīng)濟性報酬。可見，企業(yè)若想防止員工跳槽，關(guān)鍵是 企業(yè)建立的薪酬體系要科學(xué)、合理，并且對外部市場具有一定的競爭力。 科學(xué)、合理的薪酬體系，是指根據(jù)職位的不同，對企業(yè)的作用不同，企業(yè) 對其進行相應(yīng)的職位價值評估，建立完整的職位價值序列，并根據(jù)職位價 值序列進行職位的基礎(chǔ)薪酬設(shè)計。此外，企業(yè)還要建立完善的績效考核管 理體系，將員工的變動薪酬與績效考核掛鉤，使員工的收人和貢獻相聯(lián)系， 實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部分配的公平性，避免員工因為內(nèi)部分配不公而離去。此外， 企業(yè)通過自己或委托專業(yè)機構(gòu)對市場上的薪酬水平進行調(diào)查后，確定本企 業(yè)的薪酬水平定位，以保證本企業(yè)的薪酬在市場上具有一定的競爭力。因 此，建立科學(xué)、合理、有競爭力的薪資、福利體系是留住員工、提高員工士氣的一種手段。

自我價值不能被挖掘。

老子在《道德經(jīng)》中說：“上善若水，水善利萬物而不爭。處眾人之 所惡，故近于道?！笨鬃右舱f：“愛之，能勿勞乎?忠焉，能勿悔乎？”

在《禮記.禮運》中也有“大道之行也，天下為公，選賢與能，講信修睦”。說的都是一樣的道理，那就是愛人、愛己、向善、棄惡。對我們項目經(jīng)理而言就是要知人善用，唯才是舉，廣納群賢，并給予與其價值相對應(yīng)的報酬和待遇。

三、滿足不同需求的方法        

1.  需求的類別。

（1） 工作內(nèi)容的需求。

（2） 薪水待遇的需求。

（3） 工作地點的需求。

（4） 工作環(huán)境的需求。

（5） 管理人員的需求。

（6） 公司管理體系的需求；

（7） 公司規(guī)模及實力的需求。

（8） 個人的發(fā)展需求。

2.  解決方法。

（1） 朗造的工作環(huán)墻.提高員工士氣。

在企業(yè)內(nèi)部貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，使員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展目標、 實施策略都有一個清晰的丁解，有助于增加員工對企業(yè)的發(fā)展目標的認 同，使全體員工形成共識，團結(jié)協(xié)作，共同為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。這 樣會避免一些員工因為看不清企業(yè)的發(fā)展目標和方向，不理解企業(yè)的政策 和策略，對企業(yè)產(chǎn)生不認同而跳槽。當然企業(yè)也應(yīng)避免戰(zhàn)略目標制定的短期化、功利化和市場定位的錯誤，使員工對企業(yè)失去信心而離開。

（2） 尊重下屬，實施人性化管理

在中國，“德”字有著悠久的歷史、頑強的生命力和影響力，影響著 幾千年來中國人的意識和行為規(guī)范。在國外意識形態(tài)領(lǐng)域?qū)θ酥返碌闹?視相對中國顯得淡薄，他們更重視程序制度的約束來體現(xiàn)道德。德是最重 要的，一個有高尚德商的人，一定會受到信任和尊敬，自然會有更多成功 的機會?？梢?，“德”在人的職業(yè)發(fā)展中其重要性也是居首位的。

在企業(yè)內(nèi)部，要尊重下屬，更要實施人性化管理。即要拋棄從上至下 的說教和命令式的傳統(tǒng)管理模式，在管理過程中堅持以人為本，做到以人 為中心，把調(diào)動人的積極性放在首位。一家規(guī)范的企業(yè)要有嚴靑完善的管 理體系，使員工“有規(guī)章制度可依，執(zhí)紀從嚴，違紀必究”。但僅有良好 的管理體系、管理氛圍還不夠，企業(yè)還應(yīng)有一套企業(yè)文化，關(guān)心員工，尊 重員工，凝聚員工人心，有一個使員工能夠施展才能的平臺，讓他們煥發(fā) 無限的積極性和創(chuàng)造性。

（3） 對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

實施職業(yè)生涯規(guī)劃，是指企業(yè)和員工一起就員工的未來職業(yè)發(fā)展方 向、發(fā)展目標做出計劃安排，并幫助員工逐步實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃的過程。 企業(yè)對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃并予以實施，是提供職業(yè)發(fā)展機會，提高員 工工作積極性的重要因素。企業(yè)進行了職業(yè)生涯規(guī)劃，其員工對企業(yè)的忠 誠度，比未進行職業(yè)生涯規(guī)劃的企業(yè)員工忠誠度提高了許多倍，員工會對 企業(yè)產(chǎn)生更大的認同感，員工個人能夠目標明確，沿著一條清晰的職業(yè)發(fā) 展道路而不斷努力。對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)員工跳槽的概率會大 大降低。

員工個人發(fā)展計劃

制定日期            有效期

注：本計劃指結(jié)合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通協(xié)商達 成的促使員工個人發(fā)展的計劃?？梢园l(fā)揮員工自身的潛力及利用部門的資 源，如參與培訓(xùn)、特別知道、崗位輪換等。可參見文件中溝通內(nèi)容建議中“改進措施”欄。

至少每半年制定一次，一式三份，員工與主管各持一份，人力資源部 一份存檔。

四、員工關(guān)系

對于很多管理者來說，招聘、配置、培訓(xùn)和開發(fā)員工以及向員工支付 薪酬，都是人力資源管理的核心。但是員工的期望還遠不止這些，他們期 望得到雇主的公平對待，能夠有一個安全的工作環(huán)境。這就要求企業(yè)能夠 有良好的工作氛圍“留住人”，用良好的企業(yè)文化“塑造人”。

1.  良好的企業(yè)文化造就出好員工。

(1)什么是企業(yè)文化？黨的十八大報吿提出，倡導(dǎo)富強、民主、文 明、和諧，自由、平等、公正、法治，愛國、敬業(yè)、誠信、友善，積極培 育和踐行社會主義核心價值觀。它是社會的根基，每個公民應(yīng)遵循的準則。 企業(yè)文化是核心價值觀在企業(yè)的具體體現(xiàn)，它包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等方面的內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)讓新員工對公苛的各個方 i都有一個i￡較全面的了解。其中的企業(yè)文化，是公司員工長期積累并得 到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進員工，可以使 他們快速融入公司。

(2)良好的企業(yè)文化可以使員工產(chǎn)生巨大的凝聚力和歸屬感。企業(yè) 文化是通過企業(yè)全體員工在日常工作中不斷實踐積累，逐步形成的成文或 不成文的行為準則、價值觀念和思維方式。在企業(yè)內(nèi)部引導(dǎo)和建立“團結(jié) 協(xié)作、勤奮敬業(yè)、高效有序、充分授權(quán)、民主平等”的企業(yè)文化，為員工 塑造一個寬松、針適的工作環(huán)境，使員工感覺到企業(yè)對員工充滿信任，工 作有一定的靈活度和自由發(fā)揮的空間，同時企業(yè)管理層也能夠結(jié)合員工工 作、生活等問題與員工進行交流溝通，及時聽取員工的建議和意見。這樣 的工作環(huán)境必然會讓員工愉快工作且十分珍惜。

(3 )管理者必須為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造可感知并認同的企業(yè)文化和價值觀。 持續(xù)、感知、認同三者非常重要，缺一不可。員工為什么會為企業(yè)一直積 極效力，因為他能夠在企業(yè)里獲得他所需要的價值。而這種價值必須讓員 工持續(xù)感受到，而且得到員工的認可，否則企業(yè)創(chuàng)造的價值再;^得不到 員工的認可，或者員工根本不可能感受到，員工照樣會流失。

2.  員工滿意是顧客滿意的前提。

（1）服務(wù)型企業(yè)獲取利潤的關(guān)鍵在于提供高質(zhì)量服務(wù)，高質(zhì)量的服務(wù)則離不開員工的投人與付出，在某種程度上，服務(wù)業(yè)中消費者的滿意取 決于企業(yè)的員工是否滿意。

對清洗保潔行業(yè)的企業(yè)來說，一線員工就代表著企業(yè)的產(chǎn)品本身，員 工的滿意會令顧客滿意，而顧客的滿意又反過來促進員工在工作中獲得滿 足感。服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣是決定顧客是否滿意的關(guān)鍵，因此要從服務(wù)質(zhì)量公 認的五個維度（責任心、可靠性、信任保證、移情作用、有形體驗），深刻認識員工行為對顧客滿意度的影響。

責任心、可靠性：顧客對員工責任心的認知，是通過員工為顧客提供

幫助的意愿與行動的及時性來判斷的。

信任保證：指的是員工傳播信任與增加消費者信心的能力。企業(yè)的良

好形象和名聲最終是通過具體與消費者直接接觸的員工來傳達與確認的。 特別是對于那些剛剛進人市場和那些不太知名的企業(yè)來說，員工的行為對 公司在消費者心中的形象將產(chǎn)生直接影響。

移情作用：企業(yè)的員工如果能把自己置身于消費者的位置，設(shè)身處地 為消費者著想，處處為消費者提供體貼周到的服務(wù)，無疑會讓消費者感到 滿意，并能贏取消費者的忠誠。

有形體現(xiàn)：服務(wù)業(yè)中的有形體現(xiàn)，固然與企業(yè)的建筑、服務(wù)場所的裝 修布局、公司的介紹手冊等等因素有關(guān)，而員工的外表和服飾也是實體展 示中很重荽的一環(huán)。從某種意義而言，有形體現(xiàn)會使顧客對公司產(chǎn)生第一 印象起到直接作用。

服務(wù)企業(yè)的贏利離不開顧客的滿意，顧客的滿意離不開員工的滿意。 要想讓顧客滿意，必先要讓員工滿意。

（2）品牌靠員工打響的五要素：

1）員工都是“情緒化的勞動力”；

2）在提供服務(wù)過程中員工所經(jīng)歷的沖突；

3 )  質(zhì)量與生產(chǎn)率之間的矛盾；

4 )  “四大絕招”讓員工滿意工作；

5 )  開發(fā)員工提供高質(zhì)量服務(wù)的能力。

“顧念至上”的觀點無疑有其合理性的一面。然而服務(wù)業(yè)中的自身特 點決定了A工地位的重要性。服務(wù)業(yè)中，在提出“顧客至上”觀點的同時， 也要提出員工至上”。只有讓員工和顧客都滿意，企業(yè)才會在競爭中真正處于不敗之地。

所以我們認為，優(yōu)秀卓越的員工是企業(yè)文化培養(yǎng)出來的，是在企業(yè)的 文化、管理、培訓(xùn)等體系慢慢文火“熬”出來的，是慢慢積累和培養(yǎng)出來 的，也是來源于企業(yè)的“雙贏循環(huán)”。企業(yè)培育員工的過程，也是員工奉 獻價值的過程。

3.  如何有效激勵員工。

(1 ) 激勵的概念。

激勵一詞源于古拉丁語“movere”，意為“促動”。當該詞用來研究員 工的工作動機時，是指激發(fā)、引導(dǎo)和維持人的行為。，所謂激勵，就是通過滿足個體的某些需要，調(diào)動個體提高水平的努力以實現(xiàn)組織的目標。働 的實質(zhì)，是對某種價值的尊重與倡導(dǎo)，是對某種行為的期許與承諾，通過 有效的外在刺激來引發(fā)內(nèi)在動機，達到激發(fā)潛能、發(fā)揮能力、努力工作，

實現(xiàn)組織預(yù)定的目標。激勵的對象，是產(chǎn)生某種行為的個體或群體，目的 在于引導(dǎo)該類行為的重復(fù)與強化，以期實現(xiàn)組織的目標。美國企業(yè)的人力 資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成 了比較靈活、有效的分配制度。如：美國企業(yè)的工資分配具以下特點：

合理拉開員工的收人差距；

收人顯性化、福利社會化；

將合適的人放在合適的崗位。

當然，企業(yè)要通過有效的組織設(shè)計和崗位分析來建立有效的崗位體 系；同時，企業(yè)還要準確地對員工進行客觀的衡量和評價

建立合理的獎懲制度。

制定明確的職責。

注重企業(yè)文化建設(shè)。

文化就是企業(yè)的靈魂。企業(yè)沉浮于商海，就好比是戰(zhàn)場上的軍隊一樣，軍隊沒有軍魂，就不會贏得戰(zhàn)爭，企業(yè)沒有文化就不會持續(xù)生存和發(fā)展。 因此我們討論企業(yè)文化就不能簡單地與人力資源成本聯(lián)系起來，應(yīng)以更廣 闊的視野，著眼于企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展。

五、玫進合作關(guān)系，建立一支有效的團隊

（一）改進團隊合作關(guān)系

1.  團隊精神。

所謂團隊，縣指：群互助互利，團結(jié)一致.為同一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群而團隊精神：單來說就是有大局意識，協(xié)作精神和 月艮務(wù)精團礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，核心是 協(xié)乍，最為重要的是全體成員的向心力，凝聚力。例如，上海巨人集 團的史玉柱團隊就是典型范例。一起創(chuàng)業(yè)，懷著一個共同的目標，心想一處，勁使一處。在巨人集團失敗的情況下，整個核心團隊沒有散掉，而是 越有艱險越向前，共同攀登珠峰，歷經(jīng)磨難，最終實現(xiàn)東山再起。

2.  團隊合作關(guān)系的五個階段。

形成階段：  項目團隊的形成起始于組建項目部的過程。在這一 過程中，主要依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。項目經(jīng)理在明確總目標的 基礎(chǔ)上，要確定本項目目標的分解，進行責任劃分和適當授權(quán)，這是形成 團隊的基本條件。

磨合階段：  是團隊從組建階段到規(guī)范階段的過渡過程。在這一 過程"中，團隊成員之間會有一段磨合期，每個成員觀念、性格、行為方式 各有不同，在工作初期相互之間可能會出現(xiàn)各種程度與不同形式的沖突。 另外，團隊與企業(yè)總部、監(jiān)理以及業(yè)主單位之間都要進行一段時間的磨合。

規(guī)范階段：  經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進人有序化狀態(tài)， 團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互 定位，形捷了自己的團隊文化、工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。

表現(xiàn)階段：  經(jīng)過上述三個階段，團隊進人了表現(xiàn)階段,這是團 隊狀態(tài)最好的時期。團隊成員彼此高度信任，配合默契，工作效率提高， 工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。

團隊休整和調(diào)整階段：  這個階段包括休止和整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指：本項目的工作已基本結(jié)束，團隊可能面臨馬上解散的狀況， 團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指：項目在運作過 程中，尋找出不合理的人員成本開支等問題（如某崗位的勞動強度及待遇 分配），為此團隊要進行調(diào)整和整頓，也可以說是重新構(gòu)建一個更合理的 新團隊。

（二）建立一個有效的團隊

團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心以及 團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必I要條件， 而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就 不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。

1. 一個有效團隊的衡量標志

（1）他們的價值觀念是否一致，即大家對同一事物的判斷一致。如 果不一致，很容易削弱一個團隊的凝聚力。

（2）在這個基礎(chǔ)上是否形成了一個愿景目標。

（3）圍繞目標建立制度，并得到貫徹落實。

2.  建立有效團隊的方法

（1）基于“共識”。志同道合，走的路才會相同，哪怕是有天大的困 難，合作伙伴們都會相互扶持，情同手足，分擔著創(chuàng)業(yè)的痛苦，享受著創(chuàng) 業(yè)的樂趣。

（2）理于“共事”。做人要德字當前，做事則應(yīng)制度在先。在制度層 面，人定的，它需要所有人共同來遵守。公司的章程、規(guī)章、制度，無一不是為“共事”所作的最好、最有力的支持。

（3）敏于“共勢”。企業(yè)的生存取決于市場，企業(yè)的快速發(fā)展則取決于“造勢”，就像鯉魚躍龍門一樣，必須借助幾個浪頭才能越過“龍門”。 而企業(yè)要跳越市場的“龍門”，只能自己“造浪”、“造勢”，最終形成的是 自己的品牌。也就是說，品牌的形成是企業(yè)必須越過的“龍門”。

（4）久于“共世”。企業(yè)要想長久的屹立在市場中，功成名就的企業(yè) 精英們?nèi)绾伪３忠活w平常心至關(guān)重要。這取決于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的思想境界及 公司文化。我們可以看到每一個真正成功的企業(yè)家，都沒有因為成功就丟 掉了自我，仍舊保持原來的生活作風(fēng)，不忘本，不忘自己仍是一個普通人。

3.  不能忽略的幾個盲點：

第一個盲點，“我是對的”。這是中國文化的特點，中國企業(yè)也不例外， 高層管理者中容易形成這樣的思維。管理者的判斷不是按價值觀來判斷， 而是強調(diào)自我。制度的管理變成了自我情緒的延伸。這也容易造成團隊的 分裂。因+大家不是為一個目標做事情，而是在為一個人——老板做事情。

第二個盲點，“只講外部營銷”。價值觀、制度、文化都有了，只是一 種表象，我們有時候只注重向我們的客戶推銷理念，往往會忽略了對內(nèi)部 員工進行理念推銷。其實內(nèi)部營銷非常重要，如果價值觀沒有得到大家的 認同，企業(yè)就會產(chǎn)生裂縫，壓力大到一定程度時就會分崩離析。所以，企 業(yè)在啟動決策機制的時候，僅僅靠投票產(chǎn)生“結(jié)果”，會使團隊之間的友 誼與信任被削弱。為此，要在投票之前達成共識，內(nèi)部理念推銷的工作不 能少。

第三個盲點，“老板差異化能力短缺”。在一個企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度， 但發(fā)展還是要靠老板或者團隊核心人物。老板與眾不同的地方，是要能看 到企業(yè)發(fā)展的方向，在關(guān)鍵的時候推一把，而不是時時刻刻與大家混在一 起。如果公司領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)崗位上錯位，一個企業(yè)就會“群龍無首”。領(lǐng)袖是干什么的？就是帶路的，把企業(yè)引向一條正確的路上去。