隨著醫(yī)院后勤體制改革的深入，保潔工作已逐 步社會(huì)化。醫(yī)院對(duì)保潔服務(wù)的直接控制能力被弱 化，必須加強(qiáng)對(duì)保潔社會(huì)化的監(jiān)督與管理，幫助保 潔人員牢固樹(shù)立“以病人為中心”的服務(wù)理念和“質(zhì) 量為上”的工作態(tài)度，保證保潔服務(wù)的工作質(zhì)量。 客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）已被成功從企業(yè)引入醫(yī)院管 理，對(duì)改善醫(yī)院的服務(wù)有很多益處，我院于  2015  年將 客 戶(hù) 關(guān) 系 管 理（Customer Relationship Management CRM）應(yīng)用于保潔管理，經(jīng)過(guò)一年實(shí)踐，效果顯著。

1    CRM 概念與意義

CRM 由美國(guó) Gartner Group 提出 ，其 定義是企 業(yè)與顧客之間建立的管理雙方接觸活動(dòng)的信息系 統(tǒng)［1］。醫(yī)院客戶(hù)關(guān)系管理與服務(wù)體系構(gòu)建，是借鑒 企業(yè) CRM 的管理經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)理念，融入醫(yī)院管理理 念、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略和客戶(hù)服務(wù)等建立起 來(lái)的以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心的管理體系和新 型醫(yī)院服務(wù)模式［2］。醫(yī)院實(shí)質(zhì)上也是一種服務(wù)性組 織，它的生存和發(fā)展有賴(lài)于病人及病人家屬的認(rèn)可 和支持。醫(yī)院的服務(wù)對(duì)象主要是病人，所有管理行 為都要致力于構(gòu)建“以人為本、以病人為中心”。醫(yī) 院引入客戶(hù)關(guān)系管理的研究和探討很多，實(shí)施中也 取得了很大成效，重點(diǎn)針對(duì)患者及其家屬的服務(wù)，屬 于外部客戶(hù)，針對(duì)本院內(nèi)部人員的內(nèi)部客戶(hù)研究不 多。醫(yī)院作為一個(gè)高度分工、流程復(fù)雜的組織，其內(nèi) 部客戶(hù)關(guān)系管理也是非常重要的，內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意是 外部客戶(hù)即患者滿(mǎn)意的基礎(chǔ)［3］，只有內(nèi)部客戶(hù)和外部 客戶(hù)都滿(mǎn)意，才是醫(yī)院管理成功有效的體現(xiàn)。

目前醫(yī)院保潔工作社會(huì)化已經(jīng)普遍，由物業(yè)公 司提供工作人員，實(shí)行公司和醫(yī)院雙重管理模式， 臨床科室對(duì)進(jìn)駐的保潔人員屬地管理。將客戶(hù)關(guān) 系管理引入保潔管理，保潔管理的主管部門(mén)是總務(wù) 處，所以臨床科室是總務(wù)處的內(nèi)部客戶(hù)，病人及家 屬是總務(wù)處的外部客戶(hù)，通過(guò)協(xié)調(diào)、管理、流程等， 提高保潔質(zhì)量，達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意。

2    CRM  運(yùn)用于醫(yī)院保潔管理的目標(biāo)

客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)建立的最終目的是要通過(guò) 管理醫(yī)患雙方的溝通交流，擴(kuò)大醫(yī)院的市場(chǎng)占有 率，特別要通過(guò)跟蹤醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量， 掌握該服務(wù)的運(yùn)行渠道。并根據(jù)所掌握的各種信 息資料加以匯總分析，準(zhǔn)確確定醫(yī)療服務(wù)的市場(chǎng)定 位和服務(wù)模式，以提高市場(chǎng)活動(dòng)的效果?！耙钥蛻?hù)為 中心”的理念意味著更高的服務(wù)要求、更細(xì)致快捷 的服務(wù)響應(yīng)和更復(fù)雜多元的服務(wù)內(nèi)容［4］。CRM   運(yùn)用 于保潔管理，樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念，以 提高客戶(hù)舒適度、滿(mǎn)意度，保證安全，杜絕交叉感染 為要求，最終提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。

3    CRM  運(yùn)用于醫(yī)院保潔管理的實(shí)施方法

3.1    服務(wù)角色定位

在保潔服務(wù)中建立客戶(hù)關(guān)系管理模式，通過(guò)各 種途徑的教育和培訓(xùn)，正確樹(shù)立客戶(hù)意識(shí)，將“一絲 不茍一塵不染”的管理理念灌輸?shù)矫恳晃槐嵢藛T 工作中。總務(wù)處作為保潔公司的督查單位，面對(duì)內(nèi) 外部客戶(hù)，共同履行服務(wù)職能。總務(wù)處每年對(duì)保潔人員完成 2 次理論培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋管理理念、服務(wù)質(zhì) 量方面。保潔公司按照保潔人員服務(wù)區(qū)域和工種 特點(diǎn)進(jìn)行周、月培訓(xùn)。通過(guò)定期的培訓(xùn)和不定期現(xiàn) 場(chǎng)督查，幫助保潔人員充分認(rèn)識(shí)在保潔管理過(guò)程 中，總務(wù)處為供方，臨床科室工作人員、病人和家屬 為“客戶(hù)”，內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)都滿(mǎn)意，才能提高 保潔質(zhì)量，確保醫(yī)院的發(fā)展。在提供保潔服務(wù)的過(guò) 程中，“客戶(hù)滿(mǎn)意”是提供服務(wù)的最終目的，任何工 作都要以“客戶(hù)需求”為服務(wù)要求，不斷提高服務(wù)質(zhì) 量，以滿(mǎn)足不同客戶(hù)對(duì)象。在現(xiàn)場(chǎng)工作的保潔人員 要理解并接受“供方”角色定位，將“病人不永遠(yuǎn)是 對(duì)的，但永遠(yuǎn)是對(duì)的”的態(tài)度放在首位，在各自的工 作崗位上，明確職責(zé)和責(zé)任，提供符合標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。 

3.2   工作流程再造

醫(yī)院的保潔不同于商廈賓館的保潔，醫(yī)院保潔 不僅要求達(dá)到清潔光亮、物見(jiàn)本色，而且還要符合 衛(wèi)生學(xué)要求［5］。為了使保潔工作達(dá)到專(zhuān)業(yè)化、科學(xué) 化、規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，要求保潔公司派駐管理人員，必須具有物業(yè)管理相應(yīng)資質(zhì)，督促保潔公司根據(jù)我院現(xiàn)場(chǎng)工作編制《保潔工作指導(dǎo)書(shū)》?！侗嵐ぷ髦笇?dǎo)書(shū)》 首先建立面向客戶(hù)——患者的流程，樹(shù)立“以病人為中心”的理念。其次是細(xì)化原有的工作規(guī)范流 程、要求和職責(zé)，有共性工作要求和標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)也細(xì)化保潔人員因崗位不同而所需掌握的個(gè)性化內(nèi)容，從保潔工具顏色和區(qū)域、放置的要求，到病人體液污染環(huán)境后處置的流程，不同工種、科室人員工 作服務(wù)內(nèi)容和流程均有章可循。第三是依據(jù)質(zhì)量 管理體系，統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用簡(jiǎn)單的文字加流 程圖標(biāo)明什么該做、什么不該做、怎么做等問(wèn)題，減少不規(guī)范行為，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

3.3   檢查督查整改

 總務(wù)處設(shè)立保潔專(zhuān)職督查員，每月根據(jù)日常和專(zhuān) 項(xiàng)保潔工作計(jì)劃，對(duì)保潔質(zhì)量進(jìn)行有目標(biāo)定期和隨機(jī) 抽查相結(jié)合的方法，采用 PDCA 模式進(jìn)行督查，所查 到問(wèn)題當(dāng)月發(fā)放考核反饋表，提出整改要求，并反映 督查結(jié)果。當(dāng)月未整改到位的內(nèi)容，次月為督查重 點(diǎn)，直至全部整改到位。保潔公司項(xiàng)目經(jīng)理和主管每

月對(duì)保潔人員的工作也采用 PDCA 的模式進(jìn)行督查 和反饋，確?，F(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作質(zhì)量符合客戶(hù)需求。考核 內(nèi)容分 12 項(xiàng)，共計(jì) 100 分，總務(wù)處根據(jù)每月考核得分 情況，與保潔公司的服務(wù)費(fèi)用掛鉤，＞95 分，不扣服務(wù) 費(fèi)；91-95 分，每下降 1 個(gè)百分點(diǎn)扣除服務(wù)費(fèi) 400 元；81-90 分每下降 1 個(gè)百分點(diǎn)扣除服務(wù)費(fèi) 800 元；≤80 分每下降 1 個(gè)百分點(diǎn)扣除服務(wù)費(fèi) 1600 元。

3.4    溝通反饋

總務(wù)處使用醫(yī)院   HIS   和“客服中心”、“監(jiān)察處病 人滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)”、“第三方電話滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)”和“后勤 綜合管理平臺(tái)”等方式，定期對(duì)內(nèi)外部客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn) 意度測(cè)評(píng)，及時(shí)了解“客戶(hù)”意見(jiàn)，評(píng)價(jià)保潔質(zhì)量，關(guān) 注客戶(hù)感受度。同時(shí)，每月請(qǐng)護(hù)理部通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)條 線協(xié)助監(jiān)管保潔人員工作質(zhì)量，通過(guò)考核表進(jìn)行考 核評(píng)分。每年通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)會(huì)議，系統(tǒng)進(jìn)行全年保潔 工作滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)一次?？倓?wù)處每月召開(kāi)工作例會(huì) 一次，向保潔公司反饋督查和滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)內(nèi)容。與 臨床科室通過(guò)微信、QQ、電話以及現(xiàn)場(chǎng)走訪等方式， 及時(shí)了解保潔人員的工作狀態(tài)，通過(guò)信箱、電話、滿(mǎn) 意度測(cè)評(píng)等方式了解外部客戶(hù)眼中的保潔質(zhì)量，兩 相結(jié)合客觀評(píng)價(jià)保潔工作。見(jiàn)表 1～3。

表 1  CRM 實(shí)施后出院病人滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)結(jié)果匯總表

4    成效與體會(huì)

通過(guò) 2013 年-2015 年連續(xù) 3 年對(duì)出院病人和護(hù) 士長(zhǎng)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)，顯示實(shí)施前后滿(mǎn)意度增長(zhǎng)率均有 大幅度提高，說(shuō)明保潔質(zhì)量明顯提高。

醫(yī)院特別是公立醫(yī)院，雖然是事業(yè)單位，但是在目前激烈的競(jìng)爭(zhēng)條件下，也需要繼續(xù)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)。保潔質(zhì)量從側(cè)面反 映醫(yī)院的管理成效，提高在院人群的舒適度，同時(shí) 也有效預(yù)防院內(nèi)感染。醫(yī)院在保潔管理過(guò)程中，既 體現(xiàn)服務(wù)職能，也環(huán)顧檢查督查職能，PDCA   的運(yùn) 用，更有利于保潔質(zhì)量的控制。將  CRM  運(yùn)用于保潔 管理，在體現(xiàn)“以客戶(hù)為中心”的基礎(chǔ)上充分體現(xiàn)了 “以病人為中心”的理念，重視臨床工作人員和病人 的感受，注重服務(wù)流程再造，重視培訓(xùn)和溝通反饋， 提供專(zhuān)業(yè)、有效的保潔服務(wù)，從而提升醫(yī)院的品牌 競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力，支撐醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

轉(zhuǎn)變理念、發(fā)展創(chuàng)新是精細(xì)化管理的保障

在精細(xì)化管理的進(jìn)程中，要通過(guò)教育和學(xué)習(xí)促 使員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，樹(shù)立服務(wù)理念，牢固精細(xì) 化工作的整體意識(shí)。在日常的工作中積極探索把 工作做到無(wú)死角的精細(xì)化。

 后勤核算

經(jīng)濟(jì)核算可以將所有復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總結(jié)歸 納為一個(gè)數(shù)字、一個(gè)圖表，清晰而直觀地反映經(jīng)濟(jì) 活動(dòng)的成果，為決策者提供有力參考。醫(yī)院后勤部 門(mén)作為醫(yī)院的重要職能部門(mén)，以其為對(duì)象進(jìn)行核算 是醫(yī)院后勤管理的發(fā)展方向。

1    后勤核算的目的

通過(guò)經(jīng)濟(jì)核算手段，對(duì)后勤活動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的 成果及消耗的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行記錄、計(jì)算、對(duì)比 和分析，借此了解節(jié)約潛力和未來(lái)后勤發(fā)展的方向。 同時(shí)，核算的最終數(shù)據(jù)為領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)有關(guān)后勤方面的決 策提供參考。這些簡(jiǎn)單、清晰、直觀的數(shù)據(jù)也是每一 位后勤員工的工作成果的一種體現(xiàn)，有利于調(diào)動(dòng)員工 的積極性。通過(guò)對(duì)比現(xiàn)在和過(guò)去的核算數(shù)據(jù)，可以了 解進(jìn)步和偏差，利于做出正確的發(fā)展規(guī)劃。

2    后勤核算的思路

 在后勤核算中要以制度流程為基礎(chǔ)，制定規(guī)范的 規(guī)章制度，做到凡事都有章可依。以班組管理為主 體，以責(zé)任預(yù)算為核心，將每一件事情分門(mén)別類(lèi)，劃歸 每一個(gè)主體，再將它落實(shí)到具體責(zé)任人。以過(guò)程管控 為主措，以資金支付為關(guān)口，通過(guò)過(guò)程管控和資金管控達(dá)到對(duì)每一件事情的管控。以核算分析為導(dǎo)向，通 過(guò)核算分析，發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)糾正，把控發(fā)展方向。 

3      后勤核算的流程

首先，要建立后勤核算的管理系統(tǒng)，然后要根 據(jù)以前的核算數(shù)據(jù)和外部的參考信息作出后勤成 本的預(yù)測(cè)，在此成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上作出成本計(jì)劃， 在成本計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中要做好成本控制并及時(shí) 核算，將核算的信息與成本計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏 差及時(shí)調(diào)整，努力將成本控制在計(jì)劃之內(nèi)，然后再 進(jìn)行成本分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出問(wèn)題，提出對(duì)策，為 下一期的成本預(yù)測(cè)提供參考。最后依據(jù)核算結(jié)果 進(jìn)行考核，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者予以獎(jiǎng)勵(lì)。

總結(jié)以上三個(gè)方面的思考，服務(wù)外包可以減小 醫(yī)院在后勤管理方面的壓力，專(zhuān)注于自身主業(yè)的發(fā) 展，精細(xì)化管理有利于提高醫(yī)院服務(wù)的整體素質(zhì)， 在日趨激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置，后勤 核算有利于控制后勤部門(mén)的成本，提高后勤服務(wù)的 質(zhì)量。在實(shí)際工作中這三方面相互交融，相互影 響，將他們充分融合后，應(yīng)該會(huì)有更好結(jié)果，這有待 于我們?cè)趯?lái)實(shí)際工作中去探索，去發(fā)現(xiàn)。